从长期的供给来看，招聘、管理和团结员工一直是餐饮品牌构建长期竞争力的关键。
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编者按：本文来自微信公众号 明亮公司（ID：suchbright），作者：MD，创业邦经授权发布。
“我们的伙伴知道什么是真诚，什么是虚伪。”星巴克创始人霍华德·舒尔茨在《将心注入》书中这样写道。伙伴，就是星巴克的员工。
「明亮公司」统计发现，在过去的5年之中，星巴克对于伙伴的“投入”呈上升趋势，员工工资福利的成本在最新一个财季已经占净收入超1/4，2018年这数字刚刚超过1/5；而瑞幸的这一数字在2022年报中的数据比1/10略多。
不久前，星巴克（SBUX.US）和瑞幸咖啡（LKNCY.US）公布了最新一个财季的财务数据，星巴克员FY23Q1工福利和工资占营收比重依然在25%之上，和2022财年末相比略微降低，但同比FY22Q1的员工福利和工资成本已下降8.96%；瑞幸没有在季报中具体给出关于员工成本的数据。
从长期的供给来看，招聘、管理和团结员工一直是餐饮品牌构建长期竞争力的关键，但对于年轻的一线员工，如何构建“意义”或许对于咖啡品牌也应纳入长期考量。
01成本结构：星巴克营收的1/4花在了员工上，瑞幸约1/10
实际上，「明亮公司」发现，近几个财年，星巴克员工工资和福利的成本增速一直高于营业收入的增速。2018年-2022年，员工薪资和福利（Wages and benefits）在星巴克净收入（Net Revenue）的比例一直在增高：2018-2022年这一比例分别为：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。而截至23Q2，员工薪资和福利占比为25.18%，较财年数据略有降低。
把时间拉长到10年来看星巴克的成本结构变化，在2019财年调整成本类目（此前星巴克将门店租金计算在销售成本之中）之前，星巴克的门店运营成本几乎保持在一个稳定的区间——通常是在30%左右。但在近5个财年（2018-2022）的10-k，星巴克不止一次提到人力成本上涨给其带来的压力。
换言之，疫情出现以来，星巴克营收中有1/4的成本花在了员工上。
相比之下瑞幸2022年，员工的工资（Payroll）占营收的比重，只有11.93%，且这一比例在过去几个年度中不断降低，2019年-2021年，员工工资占比分别为30.2%、22.76%和14.4%。
瑞幸员工成本在营收中的比例不断降低，一方面反映出瑞幸门店出杯和单店营收的增长，另一方面也体现出其数字化平台的前期固定投入正在不断被“摊平”，边际成本不断降低。
通常数字化和研发团队的投入会反映在G&A费用（一般与行政费用）中，瑞幸23Q1的数据显示G&A费用占公司营收比例在持续下降、已经降至8.13%，而2019-2022年这一比例分别为35.45%、24.43%、15.94%、10.98%。而星巴克则在过去3个财年保持稳定，在6%-7%之间，FY23Q2，这一比例为6.89%，低于瑞幸。
不过，从全球视角来看，星巴克面临的员工问题更为复杂。在过去的两年时间内，星巴克员工主动要求成立工会的比例正在增加，原因包括劳工福利、工作环境等多种原因。尤其是在北美——2022财年披露的员工占全球员工总数比例为64%，其中95%以上都是在门店的员工——疫情影响与通货膨胀的冲击让普通人的生存压力陡增，这一定程度上也激化了基层员工和公司之间的矛盾。
「明亮公司」在过去三年的财报中发现，星巴克一直在提的几个关键词：增加客户体验、投资员工、数字化转型等等，特别是在2021年，关于员工福利和数字化在财报中提及的次数增多，这背后是员工们的主动争取，寻求建立工会、罢工等等。
但这一问题基本上在国内市场不存在，除了在小红书等社交媒体上看到类似“工资低”的“抱怨”之外，暂时并无系统性员工成本提升的趋势。更大的挑战来自于咖啡品牌给出更高薪水来吸引咖啡师，比如「明亮公司」此前就提及，星巴克的一名咖啡师在上海月薪约为4000-5000元人民币，但Manner等新品牌能给出7000-8000元的月薪。
员工成本占比高，门店的租金却基本保持稳定，这或许也证明了公司在咖啡门店的“店型”上没有太大变化。
物业成本（Occupancy Cost）方面，星巴克最新季报显示占营收比例7.9%，2018-2022年分别为9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸则一直呈下降趋势，2019-2022年分别为17.38%、16.00%、8.51%、6.77%，可见，瑞幸租金的效率也在不断提升。
如果按照具体的比例来看，星巴克1元房租大概对应3.19元的工资，但瑞幸1元房租大概只对应1.76元的工资。
这种差别在G&A比率上反了过来：瑞幸大概1元房租对应1.62元的G&A，而星巴克是0.76——由于G&A中有相当比例的研发（人员）费用，这或许可以被理解为，星巴克的门店的“数字化含量”不及瑞幸，这可能也是星巴克在财报电话会议中反复强调“数字化”的一个原因。
咖啡品牌的一线员工应是“更像人”还是“更像机器”？至少从目前的数字来看，星巴克的模式更像是机器服务于员工，而瑞幸是员工服务于机器（系统）。如果站在供给的视角来看，未来的咖啡师更希望为人还是问机器打工？
但需要先看看，谁的效率更高？
02员工效率：星巴克一个员工创造约50万营收，瑞幸大概40万
「明亮公司」统计，瑞幸全球员工数去年底为33604名，星巴克约为40.2万名，其中包括兼职员工。
如果以同期的店数来看，两家公司在门店员工数上的配置也有着非常大的差异，星巴克1家门店对应11.26名员工，而瑞幸1家门店仅对应4.09名员工，星巴克单店员工数这样看是瑞幸的3倍。
此前，国内柠檬茶品牌「柠季」创始合伙人汪洁对「明亮公司」称，“柠季门店面积以20-30平米的小店居多，往往3-4个人就可以运转，业务主要是外带和外卖”，这一数字和瑞幸一家门店对应的员工数量接近。
店效（财年末营收/门店数量）方面，瑞幸单店2022（财）年末对应的营收（不考虑店开业时间和零售门店营收占比）为161.8万元，而星巴克为90.3万美元（约合594万元）、约为瑞幸对应值的3.7倍——这比单店员工数量的差异（3倍）要大，或许可以粗略理解为，现阶段从全球公司来看，瑞幸用同样的员工数量，可能无法创造出与星巴克同样的营业收入。况且，同样的员工可能意味着3倍于星巴克的门店数量。
从人效的角度来看，瑞幸的财年末“收入人效”（营收/员工数）低于星巴克，2022年末数字，瑞幸1名员工产生39.6万元收入，星巴克22财年末的数字约为8.02万美元，约合人民币53万元。但瑞幸2019年-2022年在收入人效上的增速远高于星巴克，后者在同阶段基本保持稳定。
目前来看，这种差异来自多个方面，包括美国市场和中国市场员工成本的差异、门店员工数量、客单价和定位、公司所处发展阶段等等。
但更大的区别在于，星巴克的人效，建立在其目前体量之下较高的产品定价（1杯星巴克价格几乎是瑞幸两倍），最新季度财报显示，星巴克的毛利率为67.81%，而瑞幸的毛利率为60.5%。
瑞幸如果考虑要带来更多利润，需要提高毛利率，或者在同成本下，提高单位员工的产出，但每个人的工作“产能”是有“天花板”，如果想要在不占用单位员工产出的情况下提高营收（人效/店效）且不提高咖啡产品的定价，将咖啡和自制包装产品零售结合是可能的解决方案，瑞幸看起来更像是一个DTC品牌。
从估值的角度来看，目前资本市场给到星巴克、沃尔玛和Costco的PE倍数差别不大，均在30-40倍左右，但是瑞幸的PE在70倍以上，这可能来自于对其增速的期待。
总结来看，星巴克接近餐饮、注重服务和体验，瑞幸则更接近零售，而在这两种商业形态中，“人”价值并不相同。
不过，从“体验”的角度来看，星巴克在近几年不断提倡的“提升门店体验”，至少通过对员工的投入（在报告里他们用投资一次），是与其对应的。
瑞幸2022年员工数比2021年增加了约25%，低于营收增速。
一种解释是，瑞幸的效率模型来自于其强大的数字化平台和运营能力，能够支撑单一门店人效和营收的增长。还有一种解释就是，瑞幸实际上的增长是通过开更多门店实现，尽管在2023Q1财务数据显示，中特别提及了同店增长的情况，但快速扩张门店对于其增速功不可没。
不过，相比于“产业链垂直整合”，在全球化扩张的星巴克，其人力成本这一点却并非其能掌控，对比制造业，人力成本的降低通常把制造挪到一个人力成本更低的国家。
可是，这对于餐饮或服务业来说并不适用，消费和生产（制作咖啡）几乎是同时发生的，而且员工工资的保准，基本是围绕当地的法律法规（比如最低工资标准）在执行，但法律法规又很大程度上受到当地政治和社会环境的影响。
换言之，在一个宏观通胀压力加大的背景下，无论是人还是企业，很难独善其身。不只是星巴克，对于任何连锁餐饮企业来说这都是需要考虑的问题。而人是其中最重要的一环。
控制论的奠基人之一诺伯特·维纳在他的著作《人有人的用处中》之中，对信息和人之间的关系做了描述，但超越信息和人，作者写到：“当个体人被用作基本成员来编织成一个社会时，如果他们不能恰如其分地作为负着责任的人，而只是作为齿轮、杠杆和连杆的话，那即使他们的原料是血是肉，实际上和金属并无什么区别。”
1952年，这本书出版时，西方世界正在一片萧条中等待重建。
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